Одиночество вышло из моды. Наши компании, наши школы и наша культура увлечены идеей, которую я называю новым шаблонным мышлением – идеей, что творческое мышление и интеллектуальные достижения имеют до странности стадную природу. Большинство из нас теперь работают в команде с другими людьми, в офисах, где нет стен между кабинетами, мы работаем на руководителей, которые превыше всего ставят навыки работы с людьми. Одинокие гении – вне игры. Совместная работа – на коне.
Но в этой концепции есть одна проблема. Исследования убедительно показывают, что люди более креативны, когда у них есть возможность побыть наедине и когда их не отвлекают. А во многих сферах самые-самые креативные люди зачастую оказываются интровертами – это следует из работ психологов Михая Чиксентмихайи и Грегори Фейста. Да, они в достаточной мере экстраверты, чтобы обмениваться идеями и продвигать их, но себя они видят как независимых индивидуалистов. Они по природе не склонны вести себя общительно.
Одно из объяснений состоит в том, что интровертам комфортно работать вместе, а одиночество – катализатор инноваций. Как отмечал влиятельный психолог Ганс Айзенк, интроверсия стимулирует творчество, поскольку «мозг сосредоточивается на текущих задачах, и энергия не растрачивается на социальные и сексуальные занятия, не касающиеся работы». Иными словами, человеку, тихо сидящему под деревом на заднем дворе, пока все остальные чокаются бокалами на веранде, с большей вероятностью шлепнется на голову яблоко. (Ньютон был одним из величайших интровертов в истории: Уильям Вордсворт охарактеризовал его как «Ум, что в одиночку плывет сквозь Мысли странные моря»).
Одиночество давно ассоциируется с креативностью и чем-то высшим. «Никакая серьезная работа невозможна без великого одиночества», - говорил Пикассо. В центре многих религий стоит искатель истины – Моисей, Иисус, Будда, - который отправляется в путь в одиночку и затем приносит обществу глубокие открытия.
Нас часто столь ошеломляет харизма, что мы совершенно забываем о тихой стороне творческого процесса. Возьмите Apple. После смерти Стива Джобса мы видели, с какой скоростью распространяются мифы об успехе компании. В большинстве случаев говорят о сверхъестественном магнетизме Джобса и практически игнорируют другую ключевую в создании Apple фигуру – мягкого интроверта, инженера-волшебника Стива Возняка, который тяжким трудом в одиночку создал наш ненаглядный персональный компьютер.
Перемотаем события в март 1975 года: Возняк уверен, что мир станет лучше, если у каждого будет удобный в обращении компьютер. Это кажется далекой мечтой: большинство компьютеров все еще размером с фургончик и во много раз дороже. Но Возняк встречает симпатичную группу инженеров, называющих себя «Клубом самодельных компьютеров». Они в восторге от примитивной новой машины под названием Altair 8800. Возняк вдохновляется этим и тут же начинает работу над своей собственной волшебной версией компьютера. Три месяца спустя он раскрывает свое поразительное творение другу, Стиву Джобсу. Возняк хочет раздавать свое изобретение бесплатно, но Джобс уговаривает его создать Apple Computer.
История создания Apple вроде бы повествует нам о духе сотрудничества. Возняк не зажегся бы идеей создать нечто большее, чем Altair, если бы не коллеги из клуба. И он бы никогда не создал Apple без Джобса.
Но это и история об одиноком изобретателе. Если вы посмотрите на то, как работал Возняк – упорно трудился над созданием чего-то из ничего, - то увидите, что он сделал это один. Поздно ночью, один-одинешенек.
И он действовал так намеренно. В своих воспоминаниях Возняк дает такие советы начинающим изобретателям:
«Большинство изобретателей и инженеров, которых я встречал, - люди вроде меня: они робкие и живут в своем мире. Они почти как художники. А вообще-то лучшие из них и есть художники. Художникам же лучше всего работается в одиночку… Я дам вам совет, который может быть трудно принять. Работайте в одиночку… Не в составе комитета. Не в команде».
И все же новое стадное мышление завладело нашими офисами, нашими школами и нашими религиозными институтами. Любой, кому когда-либо требовались в своем собственном кабинете шумоподавляющие наушники, или кто отмечал в своем онлайн-календаре вымышленную встречу, лишь бы избежать реального совещания, знает, о чем я говорю. Практически все американские работники сейчас проводят часть своего времени в команде, и около 70% работают в офисах с открытой планировкой, где ни у кого нет собственного пространства. За последние десятилетия средние размеры пространства, приходящегося на одного сотрудника, сократились на 28 квадратных метров, с 47 квадратных метров в 1970-х до 19 – в 2010 году.
Наши школы тоже претерпели влияние нового стадного мышления. Сегодня в начальной школе парты часто ставят группами, чтобы стимулировать групповое обучение. Даже такие предметы, как математика и творческое письмо. В одной нью-йоркской школе, где я побывала, ученикам, участвующим в групповой работе, запрещалось задавать вопросы, пока все остальные участники группы не придут к тому же самому вопросу.
Новое стадное мышление также подчиняет себе некоторые могущественные религиозные организации. Многие церковные организации формируют дополнительные группы по любым мыслимым вопросам, от воспитания детей до скейтбординга и торговли недвижимостью, и ожидают, что верующие примкнут к ним. Они также делают акцент на театральной стороне: Иисуса надо любить громко и демонстративно, чтобы все остальные верующие это видели. «Зачастую пастор выступает в роли увеселителя, а не в традиционной роли духовного друга и советчика», - говорит Адам Макхью, евангелический пастор и автор книги «Интроверты в церкви».
В определенной мере командная работа хороша, и это веселый, стимулирующий, полезный способ обмена идеями, управления информацией и налаживания доверия.
Но одно дело – ассоциироваться с группой, в которой каждый член автономно работает над своей частью головоломки; и другое – когда ты вовлечен в бесконечные совещания и конференс-коллы в офисах, где нет никакого спасения от шума и взглядов коллег.
Исследования показывают, что офисы с открытой планировкой повышают враждебность сотрудников, снижают их ощущение безопасности и приводят к постоянным отвлечениям. Работники в таких офисах чаще страдают от высокого давления, стресса, гриппа и утомления. А люди, чью работу часто прерывают, совершают на 50% больше ошибок и тратят вдвое больше времени на то, чтобы завершить работу.
Многие интроверты, похоже, знают это инстинктивно и сопротивляются сбиванию в стадо. Компания-разработчик видеоигр Backbone Entertainment из Калифорнии изначально устроила в офисе открытое пространство, однако обнаружилось, что разработчики, многие из которых интроверты, были этому не рады. «Это был какой-то огромный склад, одни столы, никаких перегородок, все видят друг друга, - вспоминает Майк Мика, бывший креативный директор компании. – Мы переключились на традиционные офисные кабинки и волновались об этом: ведь кажется, что люди в творческой среде возненавидят это. Но оказалось, что каждому нужен укромный уголок, где он может спрятаться от всех остальных».
Работа наедине повышает нашу продуктивность. Консультанты Том Демарко и Тимоти Листер провели поразительное исследование, сравнив работу больше 600 программистов из 92 компаний. Они обнаружили, что внутри компании люди работают примерно на одном уровне эффективности, однако между разными организациями существовал колоссальный разрыв. Программисты из наиболее эффективных компаний отличались не большим опытом или более высокой оплатой труда. Их отличало то, насколько они имели возможность уединиться, сколько у них было личного пространства и были ли они защищены от прерывания работы. 62% самых эффективных участников - и только 19% из числа наименее эффективных - сказали, что их пространство достаточно уединенное. 76% худших программистов – и только 38% лучших – отметили, что их часто отвлекают от работы без нужды.
Одиночество даже помогает нам учиться. Согласно исследованиям психолога Андерса Эриксона, самый лучший способ освоить какую-то область знаний – это поработать над задачей, которая действительно многого от вас требует, и лучше всего зачастую делать это в одиночку. Только тогда, говорит Эриксон, вы можете «напрямую добраться до аспектов, которые сложны именно для вас. Если вы хотите совершенствоваться, именно вам нужно генерировать следующий шаг. Представьте себе групповую учебу: вы инициируете следующий шаг лишь в незначительном числе случаев».
И напротив, брейсторминг – возможно, худший способ стимулирования креативности. Мозговые штурмы, детище харизматичного рекламщика Алекса Осборна, уверенного, что группы производят более удачные идеи, чем индивиды, вошли в моду еще в 1950-х. «Количественные результаты группового мозгового штурма не вызывают сомнений, - писал Осборн. – Одна группа представила 45 предложений по продвижению бытовой техники, 56 идей для кампании по сбору средств и 124 идеи о том, как продавать одеяла».
Но десятилетия исследований показывают, что индивиды почти всегда дают более оптимальные результаты, чем группы, и в количественном, и в качественном смысле, а эффективность группы сокращается по мере того, как группа растет. «Научные данные показывают, что бизнесмены должны быть не в своем уме, чтобы использовать брейнсторминг, - писал специалист по организационной психологии Адриан Фернем. – Если у вас работают талантливые и мотивированные люди, их следует поощрять работать в одиночку, когда креативность или эффективность являются главным приоритетом».
Причины провала мозговых штурмов показательны и для других форм групповой работы. Многие в группах склонны просто сидеть, позволяя другим делать работу, они инстинктивно повторяют мнение окружающих и теряют представление о собственной позиции. Зачастую они поддаются давлению окружающих. Нейролог Грегори Бернс обнаружил, что когда мы принимаем позицию, не совпадающую с позицией группы, у нас активируется мозжечковая миндалина, маленькая часть мозга, ассоциирующаяся со страхом стать отверженным. Профессор Бернс называет это «страданиями независимости».
Важное исключение из этой ужасной практики – электронные мозговые штурмы, где большие группы действуют эффективнее, чем индивиды, и чем больше группа, тем лучше. Когда вы прячетесь за своим экраном, это снимает многие проблемы групповой работы. Вот почему интернет дал нам столько чудесных коллективных творений. Марсель Пруст называл чтение «чудом общения посреди одиночества», и интернет – то же самое. Это место, где мы можем быть одни вместе – и именно это дает ему его мощь.
Я не хочу сказать, что каждый человек – это остров. Жизнь бессмысленна без любви, доверия и дружбы.
И я не предлагаю отказаться от групповой работы. Недавние исследования показывают, что влиятельные академические открытия все чаще совершаются командами, а не отдельными учеными. (Хотя самыми влиятельными оказываются открытия, совершенные командами в ходе удаленной работы, когда эти команды составлены из ученых разных университетов.) Проблемы, с которыми мы сталкиваемся в науке, экономике и многих других областях сложнее, чем когда-либо, и нам нужно вставать друг другу на плечи, если мы надеемся когда-нибудь разрешить.
Но хотя проблемы отличаются, человеческая природа всегда едина. У большинства людей есть два противоречащих друг другу стремления: мы любим друг друга и нуждаемся друг в друге, и в то же время мы стремимся к уединенности и автономности.
Чтобы поставить себе на службу энергию, которая питает оба этих стремления, нам нужно выйти за пределы нового стадного мышления и принять более тонкий подход к творчеству и обучению. Наши офисы должны поощрять ситуативное взаимодействие, как в кафе, но позволять людям исчезать в персонализированных, частных пространствах, когда им хочется побыть одним. Наши школы должны учить детей работать вместе с другими, но также работать самостоятельно в течение продолжительных периодов времени. И мы должны понимать, что интровертам вроде Стива Возняка нужны особая тишина и уединенность, чтобы они были способны создать свои лучшие творения.
До того, как Возняк создал Apple, он разрабатывал калькуляторы в Hewlett-Packard. Эту работу он любил отчасти потому, что в HP было легко болтать с коллегами. Каждый день в 10 утра и в 2 часа дня начальство выкатывало пончики и кофе, и люди могли пообщаться и обменяться идеями. Но эти случаи общения отличало то, что они были весьма сдержанными. Для Возняка совместная работа означала возможность скушать пончик и пересечься мозговыми волнами со своими непринужденными, плохо одетыми коллегами – которые совершенно не возражали, когда он исчезал в своей кабинке, чтобы заняться настоящим делом.